Guy Lepel-Cointet - Groupe Bigard « La valeur de nos marques est notre premier levier de croissance »

Le groupe Bigard n’est pas forcément très connu du grand public. Pouvez-vous nous le présenter en quelques mots ?

G.LC. : Il s’agit d’une entreprise familiale créée en 1968 par Lucien Bigard, alors marchand de bestiaux, qui a repris la société qui l’employait. Il s’est ensuite développé grâce à de multiples acquisitions, pour devenir un acteur majeur de l’industrie de la viande. Aujourd’hui, le Groupe Bigard réalise 6 milliards d’euros de chiffre d’affaires, emploie 14 000 collaborateurs, dont 2000 bouchers, sur une soixantaine de sites en France. Au-delà des chiffres, l’entreprise est guidée par un état d’esprit et une mission résumés dans notre slogan « l’Art de la Viande ». Cela reflète la manière dont nous allions le savoir-faire traditionnel et la passion du boucher avec les exigences de l’industrie pour promouvoir le bien manger et défendre une viande de qualité.

Nous investissons plus de 100 millions d’euros par an pour moderniser et sécuriser nos sites et préparer l’avenir.

Quels sont les principaux enjeux du moment pour le groupe ?

G.LC. : Comme toute entreprise industrielle, Bigard doit gérer plusieurs enjeux classiques. Nous investissons plus de 100 millions d’euros par an pour moderniser et sécuriser nos sites et préparer l’avenir. Les ressources humaines, et notamment la formation et le recrutement sont également au cœur de nos préoccupations, car nos métiers sont précieux et notre savoir-faire à cultiver au quotidien. Enfin, les questions environnementales font bien entendu également partie de nos priorités. Mais certains défis sont plus spécifiques à notre activité. Le premier concerne l’amont de la filière : nous devons faire face à une décapitalisation, c’est-à-dire une diminution du nombre d’éleveurs et donc d’animaux. En huit ans, nous avons perdu plus d’un million de têtes bovines sur le territoire français, soit environ 15 % du cheptel, et cette tendance devrait se poursuivre. Cette rareté entraîne une pression sur les prix : entre 2024 et 2025, le cours moyen de la matière première a augmenté d’environ 30 %, selon les races, ce qui est significatif. À l’inverse, à l’aval, la consommation de viande bovine est en baisse. Cela crée un effet ciseau : des prix d’achat élevés, des charges qui augmentent et une demande qui diminue. C’est aujourd’hui le principal défi auquel nous sommes confrontés.

Comment vous adaptez-vous aux évolutions de la consommation de viande des consommateurs ?

G.LC. : En 2025, les achats de bœuf de la part des ménages ont baissé de 6 %, tandis que le porc a légèrement augmenté de 3 %. Mais il est important de nuancer cette lecture. Contrairement à certaines idées reçues, la consommation globale de viande ne baisse pas : elle reste le premier poste de dépenses alimentaires des ménages, avec 21 % du budget, devant les céréales ou les produits laitiers (source : INSEE 2023), et 97 % des foyers français en achètent encore régulièrement (source : Kantar 2025). Concrètement, à moyen terme, la consommation par habitant n’a pas diminué : elle était de 84,7 kg en 2018 et atteint 85,6 kg en 2024 (source : FranceAgrimer). En réalité, ce qui change, ce sont les préférences. En dix ans, la consommation de bœuf a reculé de 9 %, tandis que celle de volaille a progressé de 33 % (source : Idèle). La volaille est jugée plus abordable, perçue comme plus saine et bénéficie d’une offre diversifiée. La principale raison du recul du bœuf reste le prix. Entre 2022 et 2024, l’inflation a fortement impacté les produits de grande consommation, et le bœuf a particulièrement souffert : les prix de nos gammes ont considérablement augmenté, entraînant une baisse des ventes.

Comment répondez-vous à cette situation ?

G.LC. : Pour le Groupe, la croissance externe reste un élément essentiel et continuera de l’être. Mais sur le plan de la croissance organique, le levier principal est la valeur de nos marques. Lorsque la taille du gâteau diminue, il devient crucial de gagner des parts de marché et d’attirer de nouveaux consommateurs. Pour cela, nous avons structuré notre stratégie autour de trois axes : l’accessibilité, qui consiste à proposer une offre de qualité à un prix abordable, afin que tous puissent accéder à nos produits ; la disponibilité, qui signifie être toujours plus présent là où nos consommateurs veulent nous trouver, que ce soit bien sûr en grande distribution, mais aussi en restauration hors domicile ou dans les boucheries traditionnelles, soit environ 40 000 points de vente que nous servons au global ; et enfin la proximité, pour rester centrés sur le consommateur en adaptant l’offre à ses besoins, en développant des innovations et en mettant en place des actions concrètes pour répondre à ses attentes.

Les consommateurs sont-ils plus sensibles aux enjeux environnementaux et à l’origine des produits ?

G.LC. : Oui, et cela se voit surtout chez les jeunes générations, même si cette tendance était encore plus marquée il y a cinq ou six ans. Nous interrogeons régulièrement les consommateurs sur les raisons pour lesquelles ils mangent moins de viande rouge : 71 % invoquent le prix trop élevé comme premier motif, mais 37 % citent également les préoccupations environnementales. La santé est aussi un facteur souvent mentionné. Il existe un vrai bruit de fond médiatique autour de la viande, de l’environnement et de la santé. Pour y répondre, nous misons sur la communication : nous mettons en avant les protéines naturelles, la qualité de nos produits et nous déconstruisons certaines idées reçues afin d’informer au mieux nos consommateurs.

Le groupe lançe chaque année entre cinquante et soixante nouveaux produits en grande distribution

Quelle est votre approche en matière d’innovation ?

G.LC. : Nous lançons chaque année entre cinquante et soixante nouveaux produits en grande distribution, avec de nouvelles recettes, formats et saveurs. Mais nos trois marques ont des positionnements et des territoires bien complémentaires. Bigard représente le savoir-faire du boucher avec des produits cuits traditionnels, une large gamme de steaks hachés et une offre responsable. Charal, la marque la plus connue, bénéficie d’une notoriété de 97 % et d’une pénétration de marché de 50 %. Elle est née avec le fameux Hebdopack®, une technique d’emballage sous-vide qui prolonge la DLC et améliore la tendreté et la qualité de la viande. C’est aussi la seule des trois marques présente au rayon surgelé. Enfin, Socopa se concentre sur la convivialité, avec des produits d’été comme les brochettes et les grillades, mais aussi des viandes marinées et une offre étendue adaptée à la restauration.

Pourquoi lancer autant de nouveautés chaque année  ?

G.LC. : Tout simplement parce que les consommateurs aiment découvrir de nouvelles expériences. Chaque nouveauté peut être un nouveau goût, un format inédit ou une création totalement originale. Au cœur de notre démarche, il y a un principe non négociable : le plaisir. Quel que soit le produit, il doit procurer une expérience agréable et gourmande au consommateur. Nous structurons nos innovations autour de quatre axes principaux  : la praticité, pour des produits faciles à préparer et à consommer  ; le prix, afin de rester accessibles à tous  ; la diversité, pour proposer des choix variés et adaptés aux attentes de chacun  ; et enfin la responsabilité, en privilégiant la qualité, la traçabilité et l’engagement environnemental. Chaque nouveauté s’inscrit donc dans cette logique : surprendre, attirer et répondre aux attentes actuelles des consommateurs tout en restant fidèle à nos valeurs.

Pouvez-vous donner des exemples concrets de ces innovations  ?

G.LC. : Sur le plan de la praticité, nous avons développé des gammes adaptées aux modes de vie actuels, comme des produits conçus pour l’Airfryer, des effilochés déjà cuits ou encore des émincés prêts à l’emploi, pour simplifier la préparation au quotidien. Pour l’accessibilité des prix, nous avons travaillé sur les portions et les formats  : par exemple des steaks hachés de 80g grammes ou des gammes «  Bon Plan  ». Nous avons également renforcé notre offre en produits élaborés à base de porc, une viande plus abordable et tout aussi tendre, avec des hachés spécial burger, des émincés ou des grillades. En matière de goût et de diversité, nous proposons des saveurs venues d’ailleurs avec par exemple de nombreuses grillades et saucisses marinées aux différentes épices ou prochainement un carpaccio chimichurri et même un gravelax de boeuf, pour toujours surprendre et séduire les consommateurs. Enfin, sur l’axe responsabilité, nous avons lancé différentes gammes issues d’animaux élevés en plein air ou portant le fameux Label Rouge. Nous avons aussi généralisé le Nutri-Score sur nos produits, même lorsqu’il est moins favorable. Cela permet de mieux informer les consommateurs  : sur nos pièces de viande rouge, nous obtenons souvent des scores A ou B, ce que beaucoup de gens ignoraient jusque-là.

Nous valorisons systématiquement l’origine française de nos produits

Comment travaillez-vous la communication pour chacune de vos marques  ?

G.LC. : L’un de nos principaux enjeux est de renforcer la notoriété et l’image de nos marques nationales. La télévision reste un vecteur incontournable  : nous diffusons des spots pour Bigard et Charal, chacun avec des codes adaptés à leur positionnement et à leur public. Nous complétons ces actions par de la presse ou de l’affichage, utilisé de manière affinitaire, par exemple pour mettre en avant les protéines et la qualité nutritionnelle de nos produits. Les réseaux sociaux jouent également un rôle important. Chaque marque y aborde des thématiques spécifiques - alimentation, santé, environnement - en s’appuyant sur des experts et des influenceurs pour toucher les consommateurs de manière crédible et engageante. Enfin, nous valorisons systématiquement l’origine française de nos produits. A titre d’exemple, la campagne digitale de Charal «  Le Patois  » a rencontré un très bon accueil, en renforçant le lien avec nos éleveurs partenaires et en mettant en avant le savoir-faire local.

Quelle place accordez-vous au point de vente dans votre stratégie ?

G.LC. : Le point de vente est au cœur de notre stratégie, car c’est là que se joue le «  moment of truth  », l’instant décisif où le consommateur choisit le produit. Pour maximiser cet impact, nous investissons fortement dans la PLV et les dispositifs de théâtralisation ainsi que dans les dégustations et les démonstrations culinaires. Ces initiatives permettent non seulement de valoriser nos marques, mais aussi de créer une interaction directe avec le consommateur et d’encourager l’achat en rayon.

Charal est aussi connu pour son sponsoring dans la course à la voile aux côtés sud Skipper Jeremy Beyou. Qu’est-ce qui motive cet engagement ?

G.LC. : En 2016, nous avons lancé la plateforme de marque «  Vivons fort  », qui traduit notre vision  : la viande est liée à la vie, à l’énergie et à la force. La voile, avec ses valeurs de dépassement de soi, d’endurance et d’aventure, s’inscrivait naturellement dans cette démarche. Au-delà de la symbolique, cet engagement a généré des retombées médiatiques très importantes, comparables à celles d’une grande campagne TV publicitaire. Nous avons également développé des stands immersifs lors des départs des grandes courses, comportant différents ateliers interactifs à la fois ludiques et pédagogiques. Depuis 2018, 200 000 personnes ont ainsi pu visiter ces stands et vivre notre marque de manière concrète.

Les contenus Charal produits lors du dernier Vendée Globe ont cumulé 3 millions de vues sur les réseaux sociaux.

À l’occasion du Vendée Globe 2024/25 vous avez créé la série « La quête d’une vie » sur Youtube. Quelle est votre vision sur ce type de formats ?

G.LC. : Nous avons voulu tenter l’expérience, et le résultat a été positif  : nos contenus ont cumulé 3 millions de vues. Ces mini-séries permettent de montrer les coulisses, de révéler l’envers du décor. L’essentiel est de trouver un juste équilibre entre dramaturgie et authenticité, pour que le récit reste crédible tout en captant l’attention. C’est aussi une façon d’intéresser et de séduire un public plus large.

Quel est l’impact en interne ?

G.LC. : L’impact est considérable. Les salariés suivent les courses, participent activement à l’animation des stands, ont l’occasion de rencontrer le skipper et même de participer aux départs. Ces expériences contribuent fortement à fédérer les équipes et à renforcer le sentiment d’appartenance au groupe.

Comment voyez-vous l’évolution des formats et l’usage des réseaux sociaux, et comment cela influence-t-il vos actions marketing ?

G.LC. : Pour nous, les fondamentaux sont les mêmes. Le message de fond reste prioritaire : il doit être clair, compréhensible et adapté à la cible. Cela dit, il faut savoir vivre avec son temps et s’appuyer sur les nouveaux outils en faisant confiance aux jeunes générations, qui consomment l’information autrement. C’est précisément cette réflexion qui nous a conduits à explorer l’univers de l’e-sport en tissant un partenariat entre Charal et la Karmine Corp en 2025. C’est une audience qui regarde de moins en moins la télévision traditionnelle. Nous y sommes présents en tant que sponsors, sur les réseaux de la structure, sur leurs maillots, et bientôt lors d’événements physiques avec l’organisation de dégustations produits, afin de créer une connexion directe avec cette nouvelle communauté.

Quelles sont vos principales actions de sponsoring et de promotion pour Bigard et Socopa ?

G.LC. : Pour Bigard, nous sommes engagés dans le rugby, du Top 14 aux clubs amateurs via le programme Act for Sport. Nous activons la marque dans les stades en mettant en place des fan zones et des rencontres avec les joueurs, ce qui crée un impact très fort au niveau local et renforce le lien avec les communautés.

Pour Socopa, nous avons imaginé un évènement B to B et lancé la Coupe de France du Burger, une compétition qui n’existait pas auparavant. Grâce à des retombées médias considérables et une animation croissante sur les réseaux sociaux, elle permet de mettre en valeur les restaurateurs, la viande française et l’expertise Socopa. Au-delà du produit, nous racontons des histoires humaines  : certains lauréats ont ensuite créé des franchises ou ouvert leurs propres restaurants. Ces initiatives ont un vrai effet sur le business, notamment sur le segment du haché, qui progresse depuis dix ans. L’objectif est clair  : montrer plus qu’un produit, mais un parcours, un savoir-faire, et une histoire.